中国化工收购克劳斯玛菲:“并购王”是如何炼成的?

2016-01-13 共计 1884 次阅读

在中国资本迈向全球化进程如火如荼之际,有一家公司一次次地刷新着中资海外并购的头条……

1月11日,中国化工集团公司(ChemChina)宣布,以9.25亿欧元(约合66.5亿元人民币),悉数收购加拿大Onex基金拥有的德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团(KraussMaffei),这是迄今中国在德国最大一笔的投资。

克劳斯玛菲属于全球领先的塑料和橡胶加工机械设备制造商,被誉为行业中的“劳斯莱斯”。服务范围涵盖了从注塑、挤塑和反应技术的全套工艺,因此,克劳斯玛菲在同行业中具备独有特征。

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中国化工集团公司董事长任建新

中国化工集团公司董事长任建新表示:“通过并购这个178年历史的全球领先橡塑机械制造商,中国化工装备将加快产品组合和业务整合,率先实现‘中国制造 2025’目标。同时也是‘一带一路’和‘国际产能合作’的实践。”任建新还透露,将保留克劳斯玛菲管理层和员工,“保持现有的企业结构”。目前克劳斯玛 菲在世界各地拥有员工4500名,其中在德国有2800名。

官网资料显示,中国化工此前已成功收购了法、英、以色列、意大利等国的8家行业领先企业,这其中就包括去年轰动一时的71亿欧元巨资收购世界轮胎业巨头倍 耐力收购案。去年3月,中国化工集团宣布,收购意大利轮胎制造商倍耐力26.2%股权,此后将对其他股份进行收购。据海外媒体报道,该交易总价约为71亿 欧元(约合476亿元人民币。自2012年中海油收购尼克森之后,该交易是央企最大的海外收购。

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更为令人叹为观止的是,中国化工的野心还在持续,据最新消息,中国化工集团正在洽购世界上最大的农药生产商、高价值种子领域名列第三的先正达。一位要求匿名的知情人士透露,中国化工给出了449瑞士法郎/股的报价,对先正达的估值约417亿法郎(约420亿美元)。

中国化工集团公司,一家自创建之后通过多次成功的海外并购,在短短10多年时间内迅速发展为一家全球布局、在化工多领域处于世界领先地位的财富500强企业。

可是又有谁会想到,公司现任董事长也是创始人的任建新在30年前还是以团委书记的身份,拿家产作抵押,借款一万元创建了中国化工最初的前身——蓝星化学清洗公司,人生第一次创业成功。

那时正值大批中国政府官员开始“下海”、进入私营工商业的时代。由于得到政府融资,任建新的蓝星公司从法律上看属于国企,但在经营上更像是一家初创民营企业。

在随后的20年中,蓝星从一家为中国化工行业的上层企业刷洗茶缸和锅炉的小微企业逐渐崛起。之后的任建新一发不可收拾,运用自己的资金先后并购100多家 亏损国企,并通过其强大的企业管理能力将这些公司统统扭亏为盈,一时被誉为“中国并购大王”。这种“农村包围城市”的战略,最终造就了中国最具“民企特 色”的央企——中国化工集团公司,传奇人物任建新也成了央企负责人中独一无二的“草根创业者”。

尽管任建新的整个职业生涯都在国有企业度过,但他谈到自己的经历时,就像一位将手中互联网企业推到纳斯达克(Nasdaq)上市后变成的新晋互联网亿万富翁可能谈及自己经历时一模一样。“每个年轻人都有梦想和抱负,”他说,“我曾梦想把蓝星打造成为一家大企业。”

2004年5月,中国化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集团形式成立,从此以后,任建新制订了以海外收购为主的国际化经营战略。

面对当时TCL和明基的败走麦城,任建新逆流而上,在之后的10年多时间里,开始了他对中国化工全球化并购整合的征程。在中国化工成立后不久,任建新也开 始了收购海外企业的进程。被收购企业包括法国的安迪苏(Adisseo)——生产用于从化肥到香水等各种产品的有机化合物;生产硅胶和硫化物的罗地亚 (Rhodia)——这是另一家法国集团;以及澳大利亚塑料集团凯诺斯(Qenos)。

感觉就像是从20年的国内竞争中获胜的任建新,决定把注意力放在外国战场。

然而,这位中国化工的董事长不喜欢用具有如此好战意味的比喻。“我不喜欢把它们叫做收购——听起来太咄咄逼人。我更倾向于把它们叫做投资,”他说。

“当然,我们重视这些资产本身,但是我们更重视与其管理团队之间的合作,”他补充道,“我忙着应对中国化工本身的挑战和问题。我没时间自己去打理这些投资。”

纵观中国化工以上这些海外并购动作,它们都有着异曲同工之妙,归纳下来总的有以下几点:

目标公司技术和市场“双领先”

中国凭借庞大的市场和较低的人工成本取得了巨大的经济增长,积累了相当的财富,但若要拥有持续性增长和高附加值增长并与全球市场竞争,技术进步一直是众多中国企业的难题,因此技术领先和全球市场地位成为了中国化工选择并购目标的首要条件。

以法国安迪苏和罗地亚公司的收购为例,这两家公司分别拥有792项和500项专利。特别是收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的技术,长期进口蛋氨酸, 而安迪苏是全世界第二大蛋氨酸生产公司。收购安迪苏不仅填补了中国在这方面的技术空白,还使中国化工一跃成为世界领先的动物营养添加剂公司。

并购前的战略准备

任建新虽然既没受过西方教育,又不会说英语,但他的国际化思维早已形成,早在中国化工集团成立之前的蓝星时代,他已经在组织架构上成立了国际部、海外办事 机构及一些海外合资公司,网罗一大批国际化人才,对海外市场进行调查研究,配合自身拥有的科研院所一同分析最前沿的技术发展,挖掘潜在的合作伙伴。

法国安迪苏和罗地亚公司即是在收购前就与蓝星集团有着数年的合作关系,在技术转让、合资经营洽谈未果之后,中国化工最终在合适的时机下对两家公司业务完成了收购。

把握战机,速战速决

如果说并购的准备是长期周密的,那么并购交易的进行就要做到把握战机,速战速决。天有不测风云,人有祸兮旦福,国际市场瞬息万变,并购的最佳时机可能转瞬 即逝。一条负面新闻可以导致一家公司的股价应声大跌,一时的销售不利也会使一家公司的财务突然捉襟见肘、资不抵债,抓住时机低价收购或以稍高的价格解对方 燃眉之急从而换取对方的技术专利,这是一种博弈。

以安迪苏为例,当时由于“非典”影响,全球家禽养殖量减少,导致安迪苏的蛋氨酸产品产量、销售和利润收到较大影响,中国化工借此良机完成了低成本收购。罗 地亚集团则在2004年出现财务困难,中国化工再次把握良机,收购了其完整的有机硅业务,缓解了罗地亚集团的财务状况。澳洲凯诺斯也在主要股东放弃投资之 时,被中国化工全资收购。

整合文化,保持谦和

中国企业海外并购近些年已慢慢走向成熟,不再如当年那样简单粗暴,土豪气一身。保持低调做事、平等互利的态度无论对并购前、并购中还是并购后都是有百利而无一害的。

中国化工多年来的国际战略一直以尊重他国文化为基础,任建新反复告诫下属,在国际化经营的过程中一定要谦虚,我们去收购它,不是征服它,不能以一种占领军的心态去收购和管理。

在对法国安迪苏的整合过程中,中国化工和安迪苏两方互派管理人员到对方公司学习,支持了安迪苏在法国和西班牙的产能扩充,之后双方在中国南京共同建立了一 个生产基地,这个基地复制了安迪苏在法国的管理体系,并做了一定改进,同时重视了与工会的交流,融合了中西两种管理文化。

得益于此,安迪苏与中国化工共同实现了数年的飞速增长,如今安迪苏已通过中国化工对其旗下上市公司蓝星新材(ST新材)的资产重组实现借壳上市,获得的融资将使得安迪苏能继续投资其新技术的研发。

正如澳洲凯诺斯公司战略与财务部总经理Damian Toohey先生所说:“与拥有一个中国老板对我们来说很新鲜一样,被派驻到我们这边的中国管理人员对他们新的岗位也很紧张,但我们花了很长时间教导他们 我们的系统和流程,也从他们那里学到了对于他们来说很重要的东西,这样才帮助我们一同成功。”

控股目标公司,紧握战略决策权

中资公司在海外战略型并购中要求控股几乎已是必须的了。但若要控股海外公司,尤其是控股那些处于市场领先地位的大型公司是有相当难度的。目标公司往往担心被收购后核心技术被占有,业务和管理模式被解体,渐渐名存实亡。

在这个问题上,任建新既秉持他“学习、尊重(收购)企业所在国的文化是企业文化融合的关键”的信条,保留目标公司原有的运营体系,又通过控股的手段牢牢把 握目标公司的战略发展方向,这种包容与铁腕共存的管理方式,使中国化工与海外企业高效整合,迅速达到了1+1大于2的效果。

在收购法国安迪苏公司的第二个年头,任建新就免去了安迪苏时任年薪700万欧元的CEO,不仅削减了公司薪资支出,还树立了任建新在公司战略发展上的绝对权威。之后公司发展的成功也证明了任建新的明智与果敢。

使公司附上“国际化”属性

任建新凭着卓识的远见、踏实的作风以及对待外国公司谦和真诚的态度,积极地融入到国际跨国企业之中。2007年,美国黑石集团(Blackstone Group)注资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%股份,使中国化工早早地成为了一家含外商投资的央企。

对中国化工来说,此举的战略意义已完全超出了财务意义,能得到黑石这个当时全球最大的私募基金的巨额投资,本身就是对中国化工集团实力的认可和对其未来发 展的强烈信心。这是一个自由全球市场对任建新的肯定,也是任建新希望通过引入国外的科学管理和运营,进一步加速集团在海外的快速发展,接触国际资本和人 才,最终提升国际竞争力。


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